Wielka przewaga polskich organizacji NIEWYKORZYSTANA [Raport Job Impulse o wielopokoleniowości]

Wystarczy krótki spacer po dowolnym polskim biurze, by w jednym miejscu spotkać kogoś, kto doskonale pamięta świat analogowy, kogoś, kto wchodził w dorosłość z pierwszym iPhone’em w ręku i kogoś, dla kogo używanie AI jest równie naturalne, co poranne mycie zębów. Wielopokoleniowe zespoły nie są ani chwilowym trendem, ani pieśnią przyszłości — są codziennością dla czterech generacji Polaków. To fenomen, który w teorii powinien być potężnym motorem innowacji i efektywności. A jak jest w praktyce? Czy potrafimy wykorzystać potencjał różnorodności wiekowej i przekuć go w przewagę biznesową? Nasze najnowsze badanie pokazuje, że między świadomością korzyści a rzeczywistymi działaniami firm nadal istnieje zaskakująco duża luka.

Wielopokoleniowość już działa  —  firmy nadal nie mają na nią pomysłu

Prawie połowa respondentów (48%) uważa, że różnorodność wiekowa poprawia efektywność zespołu, przeciwnego zdania jest 26%, a tyle samo twierdzi, że nie ma ona większego wpływu. Jednocześnie tylko 35% badanych deklaruje, że ich organizacja podejmuje działania integrujące różne pokolenia, a zaledwie 21% wskazuje na istnienie programu mentoringowego lub innej formalnej formy przekazywania wiedzy. Wygląda więc na to, że pracownicy są na tę współpracę gotowi znacznie bardziej niż organizacje, w których pracują.

Jednocześnie badanie ujawnia intrygujące niuanse w ocenie międzypokoleniowej współpracy przez różne grupy. Najbardziej entuzjastycznie do pracy z młodszymi generacjami podchodzą przedstawiciele baby boomers — aż 67% z nich zauważa poprawę efektywności, a tylko 9% jej pogorszenie. Z kolei najmłodsze pokolenie Z jest najbardziej podzielone w opiniach – 47% widzi korzyści, a jednocześnie aż 38% zetek ocenia ten wpływ negatywnie. Millenialsi szacują nieco ostrożniej, ale wciąż dość ambiwalentnie — proporcje wynoszą odpowiednio 43% do 28%.

To nie wiek decyduje o efektach wielopokoleniowej współpracy 

Skąd biorą się te zaskakujące różnice? Zdaniem ekspertów odpowiedź jest prostsza, niż mogłoby się wydawać. O jakości współpracy nie decyduje metryka, ale kultura pracy i sposób zarządzania. W dobrze funkcjonującym zespole wielopokoleniowym nie chodzi o unifikację stylu pracy, ale o umiejętność łączenia różnych oczekiwań w spójny kodeks postępowania. Jak zauważa Paulina Mazur, ekspertka HR, postrzeganie pracowników przez pryzmat wiekowych stereotypów sprawia, że sami sobie odbieramy szansę na czerpanie zysków z różnorodności. A te są spore.

„Zarządzanie wiekiem przestaje być kwestią wizerunku, jest koniecznością biznesową. W świecie starzejącego się społeczeństwa nie stać nas na ignorowanie żadnej grupy – stereotypy o „nielojalnych młodych” czy „mniej elastycznych starszych” zawężają pulę talentów i osłabiają organizacje. Jeśli dalej będziemy wybierać ludzi po PESEL-u, stracimy nie tylko talenty, ale i zdolność rozumienia świata, który już dawno przestał być jednopokoleniowy” — Paulina Mazur, ekspertka w obszarze HR, kultury organizacyjnej i współpracy międzypokoleniowej.

Badanie nie tylko wspiera tezę specjalistów, ale dostarcza twardych dowodów na jej potwierdzenie. Aż 64,5% pracowników uważa, że o jakości współpracy decyduje wzajemny szacunek. Wśród istotnych czynników wskazywano również na kwestię zaangażowania, jasny podział zadań, formę komunikacji czy gotowość do dzielenia się wiedzą. Natomiast wiek z wynikiem 19,5% plasuje się niemal na samym dole stawki — mniejsze znaczenie ma tylko krąg kulturowy i płeć. Trudno o mocniejszy dowód na to, że PESEL w miejscu pracy to tylko liczba, która przesądza o tym, kiedy możemy przejść na emeryturę, a nie o tym, jak nam się pracuje do tego czasu.

Warto przy tym wspomnieć o pokoleniowej hierarchii tych czynników. Zarówno millenialsi, jak i zetki mocno podkreślają wpływ formy komunikacji na współpracę. Natomiast baby boomersi dużo bardziej niż młodsze generacje akcentują znaczenie doświadczenia zawodowego i podziału obowiązków. To wartościowa informacja dla menedżerów — połączenie preferencji różnych grup w sposobie zarządzania zespołem, znacząco podnosi szansę na wykorzystanie pełni pokoleniowego potencjału.

Zespoły pędzą na dwukierunkowej autostradzie kompetencji

Aby różnorodność wiekowa stała się akceleratorem efektywności nie wystarczy jednak zatrudnić wielopokoleniowego zespołu i odpowiednio nim zarządzać. Kluczowa jest gotowość do uczenia się i faktyczna wymiana wiedzy między pracownikami. W tym aspekcie badanie ponownie maluje bardzo pozytywny obraz polskich kadr: proces transferu kompetencji już się dzieje, a na dodatek oddolnie i w obu kierunkach.

Od starszych współpracowników badani najczęściej przejmują wiedzę branżową (45%), postawy wobec pracy (33%), umiejętność podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów (29%), a także kompetencje związane z zarządzaniem czasem i umiejętności techniczne (po 21%).

Ten zestaw odpowiedzi dobrze pokazuje, że doświadczeni pracownicy nie tylko pełnią rolę nośników konkretnej wiedzy operacyjnej czy specjalistycznego know-how, ale również przekazują coś jeszcze cenniejszego: zawodową dojrzałość, sprawdzone sposoby działania i szerszą perspektywę. Taki ugruntowany w praktyce sposób myślenia o pracy to coś, czego nie przekaże nawet najlepsze szkolenie, a młodzi w zespołach jednorodnych uczyliby się zapewne latami.

Co istotne, młodsze pokolenia nie tylko korzystają z tej wiedzy, ale są na nią wyraźnie otwarte. W pokoleniu Z jedynie 5% respondentów deklaruje, że nie uczy się niczego od starszych współpracowników. W całej próbie ten odsetek wynosi 13%.

Jednak to, co najbardziej cieszy i jednocześnie zaskakuje, to fakt, że transfer wiedzy jest dwukierunkowy. Wyniki badania jasno pokazują, że starsze pokolenia wcale nie są „zamknięte na nowości”, a rola mistrza i ucznia nie ma wieku. Od młodszych uczą się takich kompetencji, których realnie potrzebują: nowoczesnych narzędzi, innowacyjności, kreatywności, umiejętności technicznych oraz stawiania granic.

Ponownie, to właśnie najstarsi uczestnicy badania zasługują na miano tych najbardziej progresywnych. Wśród baby boomersów niemal połowa badanych (49%) deklaruje, że uczy się od młodszych obsługi nowoczesnych narzędzi, 46% wskazuje na rozwój umiejętności technicznych, a 37% — na inspirację w obszarze innowacyjności. Zaledwie 9% przedstawicieli tej grupy twierdzi, że nie uczy się od młodszych niczego. Dla porównania, w pokoleniu X ten odsetek wynosi 25%, a w pokoleniu Y — 23%.

Powyższe wyniki po raz kolejny podważają uproszczony obraz pokoleniowych „baniek” — w różnorodnych zespołach każdy ma do zaoferowania coś cennego. Ponadto, nauka nie przebiega w hierarchicznym modelu przekazywania doświadczenia, lecz w sieci wzajemnych zależności kompetencyjnych.

Potencjał już jest — a systemu wciąż brakuje

Dotychczasowe wnioski prezentują się bardzo obiecująco. Jednak, gdy od poziomu codziennej praktyki przechodzimy do poziomu rozwiązań organizacyjnych, pojawia się problem. Tylko 35% respondentów deklaruje, że ich firmy podejmują działania integrujące różne grupy wiekowe. Aż 46% twierdzi, że takich działań nie ma, a 19% nie potrafi tego ocenić.

Brak systemowego wsparcia zespołów wielopokoleniowych widać jeszcze wyraźniej w obszarze mentoringu i formalnego transferu wiedzy. Aż 63% badanych wskazuje, że w ich organizacjach nie funkcjonują żadne programy mentoringowe lub inne uporządkowane formy wymiany wiedzy między pokoleniami. Istnienie takowych potwierdza jedynie 21% respondentów, a 16% nie ma o tym wiedzy.

Wygląda na to, że wielopokoleniowość funkcjonuje przede wszystkim jako zjawisko oddolne — naturalny efekt współpracy ludzi w różnym wieku — a nie świadomie zarządzany element strategii. Różnorodne zespoły są więc faktem operacyjnym, który nie doczekał się odpowiedzi po stronie organizacyjnej. Oznacza to, że przewaga, choć istnieje, to bez systemowego wsparcia pozostaje w dużej mierze uśpiona.

Te wnioski potwierdza Łukasz Koszczoł, Prezes Job Impulse i dodaje: „Firmy już dziś korzystają z wiedzy, doświadczenia i świeżej perspektywy różnych pokoleń, ale zbyt rzadko zamieniają ten potencjał w uporządkowany system. Jeśli organizacja nie ma narzędzi do integrowania zespołów, przekazywania know-how i rozwijania menedżerów w pracy z różnymi grupami wiekowymi, to przewaga wynikająca z wielopokoleniowości pozostaje w dużej mierze niewykorzystana.”

Przewaga nie powstaje sama — jak zainwestować zamrożony kapitał?

Skoro więc potencjał wielopokoleniowości jest realny, a pracownicy już dziś spontanicznie budują między sobą przepływ wiedzy i kompetencji, pojawia się kluczowe pytanie: co zrobić, aby ten proces przestał być dziełem przypadku i zaczął pracować na przewagę całej organizacji? Zdaniem Pauliny Mazur odpowiedź wymaga odejścia od myślenia o wielopokoleniowości jako o problemie (na dodatek rozwiązywanym doraźnie) i potraktowania jej jak biznesowego imperatywu z konkretną strategią wykonania. Ekspertka wskazuje, że skuteczne wykorzystanie potencjału zespołów multigeneracyjnych wymaga działań na kilku poziomach jednocześnie:

„Po pierwsze, indywidualnym — czyli większej świadomości własnych błędów poznawczych i gotowości do patrzenia na innych poza kategorią wieku. Po drugie, menedżerskim — poprzez rozwój kompetencji związanych z komunikacją, integrowaniem różnych stylów pracy i budowaniem jasnych zasad współpracy. Po trzecie, systemowym — czyli przeglądu procesów HR, które nieświadomie wykluczają określone grupy, np. poprzez ograniczony dostęp do rozwoju czy sztywne ścieżki kariery”.

To ważne, bo prawda o współczesnym rynku pracy jest brutalna: firmy, które traktują wielopokoleniowość wyłącznie jako dobrze brzmiące hasło w raporcie ESG, tracą realne pieniądze — w niewykorzystanych możliwościach wzrostu efektywności i innowacyjności, a tym samym zdobycia przewagi konkurencyjnej. Najwyższy czas zrozumieć, że wielopokoleniowość jest kapitałem, który po prostu trzeba zainwestować. Jeśli organizacje tego nie zrobią, polskie zespoły pozostaną kopalniami diamentów, z których wciąż wydobywa się tylko węgiel.